アジャイル開発を成功させる5つの重要ポイント
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ブースターラボ
DX成功への道筋とポイントを徹底解説
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この記事では、昨今ビジネス上だけでなく日常でも話題となってきているDXを成功させるための進め方やポイントを解説していき、分からない・進まない・意味がないを解消することで、効果的で持続的なDXの実現をサポートします。
昨今、AIやIoT、ビッグデータ、ブロックチェーン、クラウド、ローコード・ノーコード開発、Web3.0などのデジタル技術の言葉を耳にすることが増えたのではないでしょうか？
デジタルトランスフォーメーション（DX）とはこれらを活用して、業務フローや顧客体験、マーケティング、企業風土などに変革をもたらして競争優位性を確立することを指しています。
現代で競争優位性の確立は難しい
現代はVUCA（Volatility:変動性、Uncertainty:不確実性、Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性）の時代と言われており、組織の競争優位性が瞬く間に失われてしまうほど変化が激しく予測が困難となっています。
その中で、デジタル技術の発展は目覚ましく、企業のプロダクトやサービスの顧客体験には何かしらのデジタル技術が使われていることが増えてきたのではないでしょうか。
言い換えると、業界内でデジタル化が遅れてしまうと将来的にその業界での競争に負けてしまうことは目に見えており、DX推進は必要不可欠であるとも言えます。
さらに、DXは一度実行して終わりではなく、デジタル技術の進歩に合わせて適用し続けることが待ち受けています。
DXの定義
そもそも、DXとはどのような定義か確認してみましょう。
DXを2004年に提唱したエリック・ストルターマンは、2022年2月に社会・公共・民間の3つの観点でDXを改めて定義しています。
社会のDX
デジタルトランスフォーメーション（DX）は、人々の生活のあらゆる側面に影響を及ぼす。DXは単なる技術的な発展ではなく、社会を構成する私たちが、リアル空間とデジタル空間が融合し高度に複雑で変化する世界にどのように関わり、接するかに影響を与える広く深い変化である。DXはよりスマートな社会と、一人ひとりが健康で文化的なより良い生活を送れるサステナブルな未来の実現をもたらしうる。
公共のDX
デジタルトランスフォーメーション（DX）は、あらゆる組織や分野でスマートな行政サービスを展開し、革新的な価値創造を支援することができるものである。また、DXは住民をより安全・安心にし、快適で持続可能な社会へと導くことができるソリューションを生み出すことで、住民の幸せや豊かさ、情熱を実現し、地域やエリアの価値を向上させることを可能にする。DXは既存の仕組みや手続きへの挑戦、より住民本位の革新的な解決策を協働で考えることを促す。DXを推進するためには、組織のあり方や文化を革新的、アジャイル、協調的に変革することが必要である。DXは、トップマネジメントが主導して行うものでありながら、全てのステークホルダーが変革に参加することを求められる。
民間のDX
デジタルトランスフォーメーション（DX）は、企業がビジネスの目標やビジョンの達成にむけて、その価値、製品、サービスの提供の仕組を変革することである。DXは顧客により高い価値を提供することを通じて、企業全体の価値を向上させることも可能にする。DXは戦略、組織行動、組織構造、組織文化、教育、ガバナンス、手順など、組織のあらゆる要素を変革し、デジタル技術の活用に基づく最適なエコシステムを構築することが必要である。DXは、トップマネジメントが主導し、リードしながら、全従業員が変革に参加することが必要である。
https://www.dxlab.jp/new-dx
つまり、DXの本来の意味合いは、ビジネス上だけでなく、人間社会全体でデジタルとアナログがシームレスに協調し、より豊かな世界を作り上げることを目的とした広い意味を提示しています。
ビジネス上のDX推進の課題
ビジネスで取り組まれている現在のDXは、チーム内でアナログなやり方をデジタル化したり、RPA化して業務効率化したりする「デジタイゼーション」や、これを全体的に適用していく「デジタライゼーション」のようなビジネスの変革、すなわち「デジタルトランスフォーメーション」までに至っていない小さな領域で止まっている企業も多く見受けられます。
これは、DXを実現するためには、そもそもレガシーシステムや紙での業務フローが散見され、まずはそこから手を付けなければという話になり、そこに注力している段階とも言えます。
この先、DXを実現させるためには、市場や企業の強みといった環境を分析して戦略を立て、どのようなビジネスモデルを構築できるかを実証実験していくことになります。
その際、大きな課題が3つあります。
1つ目に組織体制です。
なぜなら、DXには企業内の各事業・各部門・本部・情報システムなどあらゆるチームが関わる場合が多いからです。
DXビジョン実現のためには多くの場合、顧客データの集約・システム間のデータ連携・マーケティングへの活用・全社的なUX・セキュリティやコンプライアンスのガバナンス・人事評価指標の定義・予算配分など、点ではなく線での全社的な協力体制が必要となり、それらの部門との目線のすり合わせや課題管理、仕様調整、紛争解決などをリードできる機能が必要となるためです。
2つ目に人材確保です。
このような重要度が高い戦略には、各部門からエース級の人材招集が必要となります。
なぜなら、高い専門性と社内人脈の活用が必要になるケースが多いためです。
IPAの「DX推進に向けた企業とIT人材の実態調査」によると、DX推進に必要な人材として「プロダクトマネージャー」「ビジネスデザイナー」「テックリード」「データサイエンティスト」「UI/UXデザイナー」「エンジニア／プログラマ」が挙げらています。
足りない役割については社外からの採用や協力が必要ですが、社内からの登用が中心でなければ、企業文化やコミュニケーションの上で協力が得づらい環境になるケースが想定されます。
また、既存チームとの兼任ではアクセルとブレーキが働いてしまうことも予想されるため、DX推進チームに専任であることが好ましいと言えます。
3つ目に推進方法です。
多くのチームでは、経営方針から年間や四半期などの各ポイントでの目標を立て、それを達成するための計画を策定し、それに基づき実行し、評価するのではないでしょうか。
しかし、DXのような新しいビジネスの創出の際には、動きが鈍くスピードが出ないことが多々あります。
なぜなら、新しい挑戦に際しては、計画の中身は単なる仮設に過ぎず、仮設が正しいのかどうかの検証が遅れるほど最終目標への方向がずれていく可能性を秘めているからです。
そのため、高速にOODAループとPDCAサイクルを回す必要があります。
このような課題を解決するために、最近では、ITシステムの開発においてアジャイル開発がよく用いられるようになってきました。
アジャイル開発には、個々の能力を生かしたチーム力と団結力が欠かせません。
しかし、各要求が鶴の一声で細かい期限が付けられたり、全体的に見えれば途中段階にも関わらずに最終的な仕様でないと咎められるなどの開発現場も多く見受けられます。
これにより、不確実性に耐えられなかったり、メンバーが疲弊したりして、結果としてDXが進まないだけでなく、組織に破壊的なダメージを残してしまうなど、失敗に終わってしまう可能性が高まります。
全員がアジャイル開発の思想についてよく学び、さらにはオペレーションにまで落とし込めているかや、DXが本当に欲しい（≒売れる）プロダクトやサービスになっているのか、多方面からの意見を出し合える文化が重要です。
さらに、これらをIT開発の現場だけでなく、各事業部門や間接部門にも適用していくにはまだまだハードルが高いのが実情です。
DXを成功させるポイント
ここからは、前項までの以下の3つの課題を解決するためのプロセスを解説していきます。
- 組織体制の課題
- 人材招集の課題
- 推進方法の課題
既存のチーム力強化
まず必要なことは、人材招集を行うための既存の組織力の強化です。
なぜなら、エース級の人材をDX推進チームに招集してしまうと、一定期間、現場は大きく混乱し、収拾がつかなくなる組織も出てきてしまいます。
特にエース級の人材に頼りっきりの組織ではそれが顕著にあらわれてしまいます。
そこで、まずは組織力を付ける活動をすることをおすすめします。
例えば、業務の棚卸し、業務の2S（整理・整頓）、業務のムダ・ムラ・ムリの排除、業務の標準化、業務のマニュアル化、暗黙知の形式知化（ナレッジ共有）、アップスキリング計画といった情報のオープン化の活動を期間を決めて実施します。
これにより、間接部門特有の見えなかった業務が明らかになってルール化され、それをチームに展開する基盤が整います。
一方で、こうした活動はチームメンバーのモラール・モチベーション管理が欠かせません。
なぜなら、自分の業務として捉えていた情報をオープンにしていき、それを変えていくことも必要になるため、属人化しているチームほど推進にはマネージャーやリーダーの力が求められます。
目先の業務改善や育成だけでなく、チームのあるべき姿の共有や、役割型マネジメント、気づきの文化を構築することがチーム力向上において重要となってきます。
そこで、DX推進チームの初期メンバーがDX推進の第一歩として、このようなチーム力向上の課題解決を最初の半年でサポートし、その後、必要人材を確保していくのが理想的であると言えます。
この際、各チームのマネジメント力によって進捗にかなりの差が出てくることが予想されます。
そこで、フレームワークを標準として活用することを検討し、自社に合ったカスタマイズをして推進していくことをおすすめします。
間接部門のチーム力向上には、円滑な業務推進・労働生産性の向上・心理的安全性の確立といったことが必要となります、
DX戦略策定
前述のチーム力強化の活動と平行しながら、DXにおける戦略・戦術を検討することになります。
経営方針としてDXの中身まで議論されていることもあり得ますが、実際にはDXをやることだけが決まっている程度の場合も多々あります。
そのため、競争優位性を確立できるDX戦略を立案する必要があるため、経営戦略の部分と重なる部分があったとしても、再度推進チームで分析を行う企業も多いのが実情です。（良し悪しはおいておきます）
まず、自社が持つ事業についての全体像を把握するために、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを作成します。
つぎに、3C（顧客・競合・自社）を分析を行います。
これは、企業の業界や事業における内部と外部の状況や起こり得るリスクを分析していきます。
一例として、以下のような流れで業界と時代を分析してみると良いでしょう。
- 時代の変化を分析する「PEST分析」
- 業界の競争構造を分析する「ファイブフォース分析」
- 自社のプロセスを分析する「バリューチェーン分析」
- 自社の経営資源を分析する「VRIO分析」
- 自社と競合の強み・弱みを分析する「コア・コンピタンス分析」
- 自社の強み・弱みを機会・脅威で分析する「クロスSWOT分析」
- 顧客となるターゲットを分析する「ペルソナ分析」
- 顧客の行動を分析する「カスタマージャーニー分析」
- 自社が取りたい市場を分析する「ポジショニング分析」
つぎに、アイディアを創出していきます。
質より量でブレインストーミングを行い、「マインドマップ」「マンダラート」「シナリオグラフ」「ペイオフマトリクス」などを活用し、アイディアの方向性を決めます。
このとき、デジタル技術の活用もできる点を念頭に入れておくことでDX戦略となります。
そのため、ブレインストーミングにはデジタル技術とビジネスに明るい人材を入れることが重要となります。
もし、デジタル技術に詳しい人物が社内にいない場合には外部も活用するなどすると良いでしょう。
つぎに、DX戦略を策定していきます。
「ビジネスモデル・キャンバス」「スキーム図」を作成して方向性をまとめ、それを実現するための技術的な課題を洗い出します。
最後にDX実現に向けたロードマップを策定します。
その後は、必要な人材の役割、体制などを整理し、各チームでの役割遂行とDX推進チームの旗振りによる実行に移っていきます。
これを組織に定着させて持続的にするためには、新しいことにチャレンジしていくための文化が形成がキーとなってきます。
まとめ
本記事では、DXについての概要と、その道筋について解説してきました。
DXは、社会をデジタル技術を活用してより豊かにしていこうというキャッチーな言葉となっていますが、ビジネスでは実際にDXを実現しないと競争優位性が失われてしまう危険性が高く、推進には困難なことも多く発生するでしょう。
その中で、経営における上流から下流まで、しっかりとした考えを持ち、情報をオープンにし、超高速にPDCAを回せる体制および文化づくりが大切です。
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